Portrait: Wenn Betriebsärzte wie Michael Suchodoll Unternehmen ausleuchten, wird sichtbar, wie es um Führungskultur und Kommunikationsfähigkeit bestellt ist.

Von ANDREAS MOLITOR

Als Betriebsarzt hat Michael Suchodoll oft mit durchaus bodenständigen Leuten zu tun, die das direkte Wort schätzen. Auch selbst redet der Aachener Mediziner gern Klartext. Wenn er allerdings beschreibt, was sich jüngst in einem Unternehmen zugetragen hat, das er arbeitsmedizinisch betreut, ein großer Industriebetrieb in der Nähe von Düsseldorf mit fast 2000 Beschäftigten, ringt er um diplomatische Wortwahl.

Der kürzlich berufene neue Geschäftsführer, berichtet er, hat das Unternehmen offenbar mit einer auf Angstmache basierenden Führungskultur infiziert. „Der brüllt auf dem Flur die Mitarbeiter zusammen“, erzählt Suchodoll, „und zwar absichtlich so laut, dass man es bis ins letzte Büro hört.“ Und was machen die Führungskräfte auf der nächsten Hierarchieebene? „Die fangen auch an zu brüllen. Irgendwann geht das runter bis zum Schichtführer, der auf einmal die Arbeiter in der Produktionshalle anschreit.“ Hinzu komme die ständige Unsicherheit über die Zukunft des Werkes. Seit Jahren steht immer wieder Personalabbau auf der Tagesordnung. „Die Leute gehen auf dem Zahnfleisch“, urteilt Suchodoll, „sie sind verschlissen, sehen keine Perspektive, müssen ständig powern, ohne dass ihnen jemand Wertschätzung entgegenbringt.“

Dem Betriebsarzt war klar, „dass man da mal dringend genauer reinschauen muss, bevor das völlig kippt“. Per Fragebogen erhob er die psychische Belastung in einigen Bereichen der Produktion. Die Ergebnisse bewegten sich fast durchweg im tiefroten Bereich. Es bestand dringender Handlungsbedarf. „Aber anschließend ist da nichts passiert“, erzählt Suchodoll immer noch fassungslos. Keine einzige Maßnahme sei eingeleitet worden. „Für die Geschäftsführung war die Befragung eine reine Alibiveranstaltung.“

Prävention hat Vorrang

Der 54-jährige Facharzt für Arbeitsmedizin und Allgemeinmedizin betreut mit einem siebenköpfigen Ärzteteam rund 330 Unternehmen, vom Drei-Mann-Büro bis zur Niederlassung des Schokoladenfabrikanten Lindt mit 2700 Beschäftigten. Suchodoll ist ein Betriebsarzt, der die Arbeitgeber nicht nur auf das gesetzlich vorgeschriebene Pflichtprogramm einschwört. Beharrlich wirbt er für ein systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement mit maßgerecht geschnürten Präventionsprogrammen für alle Mitarbeiter, vom Topmanagement bis zum Mitarbeiter in Fabrikhalle, Büro und Labor. Dank solcher Vorsorgepakete konnte er schon etliche schwere Erkrankungen im Frühstadium erkennen. Suchodoll hat auch schon mal bei der Müllabfuhr hospitiert, weil er am eigenen Leib erfahren wollte, was so ein Knochenjob schon nach wenigen Tagen bei dem Körper anrichtet.

Seit nunmehr drei Jahren ist der Mediziner auch als eine Art psychologischer Belastungs-TÜV unterwegs. Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet mittlerweile jeden Arbeitgeber, die seelische Belastung in seinem Unternehmen evaluieren zu lassen. Die Zusammenhänge sind offensichtlich: Ist der Chef ein Despot, die Kommunikation gestört, schleppt die Firma sich von einer Restrukturierung zur nächsten, werden Konflikte ständig unter den Teppich gekehrt und ist das Arbeitspensum eigentlich nie zu bewältigen, mündet das häufig in Dauerstress und Burn-out; langfristig können auch schwerste seelische Erkrankungen wie Depressionen eine Folge sein.

Michael Suchodoll vergleicht die Gefährdungsbeurteilung, so der Fachbegriff für die per Fragebogen, Beobachtungsinterviews oder Workshops durchgeführte Erhebung, gern mit einer Herzkatheteruntersuchung, mit der man in den letzten Winkel des Organs schauen kann. Aus den Daten sehe man relativ genau, wie es in einem Unternehmen aussieht und wie es um Führungskultur und Kommunikationsfähigkeit bestellt ist. Seine Erfahrung aus mehr als 100 durchgeführten Gefährdungsanalysen aus den vergangenen drei Jahren: „Die Unternehmen, die offen sind und eine Befragung oder einen Workshop als Impuls für ihre Organisationsentwicklung begreifen, liegen fast durchgängig im grünen Bereich. Die Firmen dagegen, bei denen wir viel Rot vermuten, sperren sich oder machen eine Alibiveranstaltung draus.“

Die Aufsichtsbehörde – in Aachen ist es die Bezirksregierung – drückt jetzt aufs Tempo. Sämtliche Unternehmen müssen sich dem Belastungscheck unterziehen. Suchodolls ohnehin florierender Praxis hat das einen zusätzlichen Boom beschert. Viele seiner Kollegen befassen sich nicht mit der psychischen Belastung im Betrieb; sie bleiben lieber beim Sehtest. Suchodoll hat mehrere Fortbildungsveranstaltungen absolviert und außerdem zwei Psychologinnen eingestellt, die mit dem für die Gefährdungsanalyse nötigen methodischen Handwerkszeug bestens vertraut sind.

Offenkundigen Zusammenhängen auf der Spur

Maria Rühl, eine der beiden Psychologinnen, erkennt aus den bisher betreuten Fällen eine Art Muster. In der Produktion, sagt sie, fänden sich tendenziell mehr kritische Werte als in den Büros oder in Forschung und Entwicklung. „Vor allem Geringqualifizierte, die kaum Jobalternativen haben, leiden unter fehlendem Entscheidungsspielraum, unter hoher Arbeitsintensität mit stetig schnellerer Taktung der Abläufe und geringer Wertschätzung.“

Am nächsten Tag moderiert sie einen Workshop in einem Aachener Produktionsbetrieb. Die Ergebnisse einer vorangegangenen Onlinebefragung passen ins Bild: In der Produktion steht das Unternehmen in puncto Entscheidungsspielraum, Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitspensum hart an der Grenze von Gelb zu Rot. Maria Rühl will jetzt in einer Abteilung die kritischen Punkte detaillierter analysieren und herausfinden, welche konkreten Probleme am Arbeitsplatz sich beispielsweise hinter dem eher abstrakten Befund „Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten“ verbergen.

Der gut dreistündige Workshop, bei dem die Produktionsmitarbeiter unter sich sind, also ohne Vorgesetzte, offenbart vor allem ein gravierendes Kommunikationsproblem. „Die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ist grottenschlecht“, heißt es, „die Vorgesetzten sind nicht konfliktfähig und gehen in Deckung.“ „Wenn man etwas kritisiert, gilt man schnell als Störenfried.“ Es herrsche ein „unzufriedenes Grundrauschen“, konstatieren die Mitarbeiter, darunter etliche Zeitarbeiter, ein „Klima der Angst“. Frustration habe sich aber auch breitgemacht, weil das Unternehmen den Mitarbeitern in der Produktion keinerlei Chance auf Weiterbildung bietet. Einmal Arbeitsbiene, immer Arbeitsbiene.

Der Workshop verharrt allerdings nicht bei der Problembeschreibung. Die Psychologin lässt die Mitarbeiter Lösungsvorschläge für die diagnostizierte Misere erarbeiten; jeder bekommt drei rote Klebepunkte und kann sie nach seinen Präferenzen auf die an der Tafel angehefteten Maßnahmenvorschläge verteilen. Den größten Zuspruch finden regelmäßige Mitarbeitergespräche, Weiterbildungsangebote sowie Teambildungsevents. Bei der abschließenden Diskussionsrunde ist auch die Betriebsratsvorsitzende dabei. „Wir werden eure Lösungsvorschläge mit der Unternehmensleitung diskutieren“, sagt sie – und erntet neben beifälligem Nicken auch einige sehr skeptische Blicke.

Problem erkannt, aber oft noch lange nicht gebannt

Der Umgang mit den erarbeiteten Maßnahmen – für Michael Suchodoll ist das ein heikles Thema, das ihn regelmäßig umtreibt. Da passiere oft zu wenig, meint er. Auch die Aufsichtsbehörde hake bislang viel zu selten nach und sei oft „schon mit einer Excel-Tabelle zufrieden“.

Nur ein Beispiel fällt ihm ein, wo die Behörde intervenierte. „Da hat der Vorgesetzte am Schreibtisch selbst angekreuzt, ob seine Mitarbeiter Stress bei der Arbeit haben.“ Keiner hatte Probleme. Die Umsetzung scheitert vor allem bei Maßnahmen, die ins Geld gehen. „Mehr Personal“ ist ein nahezu chancenloser Klassiker. Und, nun ja, bei der Diagnose „Angst vor Jobverlust“ sei die Maßnahme noch nie eine Jobgarantie gewesen, sagt Suchodoll. Aber immerhin, der Personalchef einer von ihm evaluierten Bank beteuerte nach dem Belastungscheck: „Sobald wir wissen, welche Filialen geschlossen werden, werden wir das so früh wie möglich kommunizieren, damit jeder Mitarbeiter weiß, ob es ihn trifft oder nicht.“

Oft passiert erst etwas, wenn der Leidensdruck keinen Ausweg mehr lässt. In einem Fall, im öffentlichen Dienst, waren fast alle Ergebnisse grün, nur eine Abteilung steckte im Tiefroten. „Ach, das Problem schiebe ich seit Jahren vor mir her, aber jetzt haben Sie es mir ja noch mal bescheinigt“, beichtete der Chef. Das Problem war die Abteilungsleiterin, die fachlich überfordert war, kein System in die Arbeitsabläufe bekam, ihre Mitarbeiter drangsalierte und immer wieder die Notbremse „Urlaubssperre“ zog – was in einen Krankenstand von bis zu 17 Prozent mündete. Nach einem genauen Blick auf die Auswertung der Gefährdungsbeurteilung trennte man sich von der Abteilungsleiterin. Der Krankenstand hat sich seitdem halbiert.

Geringeren Widerstand erleben Suchodoll und sein Team bei kleinen Maßnahmen, die einfach und fast kostenneutral umsetzbar sind. „Manchmal hilft es ja schon, wenn sich der Vorgesetzte hin und wieder mal in der Produktionshalle blicken lässt und ansprechbar ist“, sagt Maria Rühl. Schließlich zähle mangelnde Wertschätzung zu den Hauptursachen für psychische Belastung bei der Arbeit. „Wir kriegen nie ein Lob, werden immer nur angeraunzt, wenn etwas schiefläuft.“ Derartiges hört sie häufig. Natürlich gebe es Sachzwänge. Wenn beispielsweise ein Kunde am Samstagnachmittag einen Autokran haben will, müssen Mitarbeiter des Kranverleihs wohl oder übel antreten. „Aber der Abteilungsleiter oder der Vorarbeiter könnte sich montags drauf bei den Mitarbeitern ausdrücklich für den Wochenendeinsatz bedanken – und großzügigen Freizeitausgleich anbieten.“

Oberstes Gebot: Anonymität und Datenschutz

Die Betriebsräte, so vorhanden, erlebt Suchodoll nicht selten als Impulsgeber. „Wir hatten etliche Fälle, in denen der Betriebsrat den Arbeitgeber gedrängt hat, in Sachen psychische Belastung endlich was zu tun“, erzählt er. „Die Arbeitnehmervertreter wollen wissen, welches die Schmerzpunkte im Betrieb sind.“ Und geben ihm mitunter wichtige Hinweise. In einem Unternehmen signalisierte eine Mitarbeiterbefragung beim Thema Mobbing keine Hinweise auf eine gravierende Belastung. Der entsprechende Auswertungsbalken war grün. Dann kam ein Betriebsrat auf Suchodoll zu. „Wir haben hier einen Kollegen, der mir gegenüber schon von Suizid gesprochen hat, weil er sich so massiv gemobbt fühlt“, hieß es. Suchodoll schaute in die Rohdaten und stellte fest, dass die meisten Fragebögen zwar ein Mobbing verneinten, zwei Bögen aber ganz schlecht ausgefallen waren. Bei der großen Anzahl der Befragten waren sie statistisch nicht ins Gewicht gefallen.

Manchmal allerdings treten Betriebsräte bei der Gefährdungsbeurteilung auch kräftig auf die Bremse. Nach Suchodolls Erfahrung vor allem, weil sie Bedenken hinsichtlich der Anonymität und des Datenschutzes haben. Sie befürchten, dass Vorgesetzte erfahren, welcher Mitarbeiter sich im Workshop kritisch geäußert hat. Oder dass ihre Chefs anhand der Fragebögen einzelne Mitarbeiter mit psychischen Problemen identifizieren können – um sie bei der nächsten Per­sonalabbaurunde ganz nach oben auf die Entlassungsliste zu setzen. Für Suchodoll ist Anonymität deshalb oberstes Gebot. „Nur wenn die gewährleistet ist, bekommt man ehrliche Antworten. Selbst ich kann aus den Fragebögen nicht erkennen, welcher Mitarbeiter sie ausgefüllt hat. Und was im Workshop gesagt wurde, bleibt selbstverständlich in diesem Raum.“

Eine Frage der Glaubwürdigkeit

Dem Geschäftsführer jenes Unternehmens, das sich trotz eindeutiger Diagnose hartnäckig gegen jegliche Maßnahme sperrt, hat Suchodoll übrigens kürzlich erklärt, dass er sich einen anderen Betriebsarzt suchen muss. „Ich habe immer wieder auf ihn eingeredet“, sagt er, „aber wenn jemand so völlig auf Blockade schaltet und die psychische Belastung nur erheben lässt, damit die Aufsichtsbehörde Ruhe gibt, will ich nicht als Feigenblatt herhalten. Für eine Alibiveranstaltung sollte sich ein Betriebsarzt nicht missbrauchen lassen.“

Der Artikel wurde in der Mitbestimmung 3/2017 veröffentlicht.